增速下滑——家居行業“集體失速”意味著什么？
- 2019-07-17 11:20:57
- 來源：板材網
- 編輯：佚名
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家居行業“集體失速”意味著什么？意味著簡單粗暴的開店增長業績的模式結束。
中國家居行業伴隨著房地產市場的高速發展而高速發展，家居廠商業績增長的模式也可謂是簡單粗暴，那就是開店，開店，再開店。
單一開店增長業績模式難持續
家居工廠保持業績高增長的一個很重要的手段，就是開店。2019年過半，全國各地家具展的客流銳減就意味著上游工廠的展會招商策略漸失效。這就意味著上游工廠靠簡單粗暴的開店模式來推高業績的手段受阻。
工廠業務人員每天的工作內容就是開店，開店，還是開店。可以說工廠80%以上的業務人員的主要工作內容就是開店，甚至每一名業務人員都是有開店KPI考核的。
近幾年，全行業跟風定制，把定制家具板塊推向了頂點。家具工廠不做定制好像就是落后的企業，經銷商不做定制好像就沒有未來。
近幾年，定制家具可謂風光無限。定制家具的高速增長也和成品家具高速發展是一樣的，也是高度依賴開店的。其實定制終端門店的單店產出并不高，甚至還要低于成品家具門店。定制家具門店的人效和坪效并不高，而且店面的運營管理較成品家具門店更為復雜，對門店人員的要求也較高。幾年前我就撰文告誡做成品家具的經銷商不要輕易去開定制門店。踩坑是大多數經銷商的結果。
定制家具板塊第一季度財報顯示定制家具高增長時代結束。定制家具頭部企業“集體失速”也意味著靠開店增長業績的紅利期已經結束了。
家具生產企業在長達10年的高增長市場背景下，多數企業保持業績高增長的手段就是開店，瘋狂的開店。只要多開店，就可以保持業績的增長。甚至行業里還流行著這樣一句話：只要開店的速度大于關店的速度，業績就是增長的。
然而，在2019年，開店模式再也難以持續。
曾經頭部工廠的區域經理都是經銷商面前的“貴賓”，然而現在，多數工廠的區域經理都成為了經銷商面前的“跪賓”。因為經銷商已經用腳開始投票了。因為經銷商開店就賺錢的紅利期也已經結束了。
經銷商開店就賺錢的時代結束
中國房地產高速增長的黃金十年，為中國無數家具賣場和家具經銷商創造了開店創富的機會。伴隨著房產市場的高速發展，“開店就盈利”成為了一種常態。以至于家具經銷商在終端賣場開店，還要想盡各種辦法去打點物業，好讓人家給自己安排個位置。經銷商一旦能開出店，基本上就意味著賺錢了。
也因此，中國很多膽大的經銷商到全國各地的家具賣場瘋狂的開店。“那時候掙錢就跟撿錢一樣，只要開店就賺錢，而且店根本就不用怎么管。開個店，招兩個導購員就能賣貨”，一位家具經銷商如是說。
曾有一位家具工廠的老板這樣描述家具終端門店生意是否好做的判斷標準：
1、生意極好做的特征是賺少了錢不賣；
2、生意好做的特征是少賺錢能賣貨；
3、生意不好的特征是少賺錢也賣不好；
4、生意難做的特征是少賺錢也賣不了；
5、生意真難做的特征是不賺錢也賣不了；
6、生意危險的特征是賠錢也賣不掉。
各位經銷商朋友，你所在的市場是123456的哪一種狀態？
現在大部分的市場都處于456的情形。在這樣的市場條件下，作為經銷商的你，還敢輕易開店嗎？
經銷商開店意愿銳減，作為經銷商上游的工廠，你還在靠開店保持業績增長的愿望肯定是要落空的。那，該怎辦呢？
單店深耕細作是廠商共同的方向
1、買賣雙方主被動關系發生根本性改變
曾經在賣方主導市場的市場條件下，家具商場只需要簡單粗暴的開店就可以活的很好。如今市場已經是買方主導市場了，并且賣方與賣方之間的競爭異常白熱化。
2、終端賣場嚴重過剩，同質化競爭嚴重
終端賣場嚴重過剩，門店形象同質化，產品同質化、銷售模式同質化、管理水平同質化、促銷活動同質化等等，伴隨著賣場租金和用工成本的持續上漲，終端門店的盈利空間越來越小。
3、家具銷售渠道嚴重分化，家具賣場門可羅雀
家具銷售渠道的嚴重分化，使得傳統家居賣場的客流越來越小，多數家居賣場都出現了導購員比顧客多的現象。賣場內專賣店出現大面積虧損。家具經銷商在業績和盈利的雙重壓力下，紛紛縮小店面自保。上游工廠靠開店拉升業績的發展模式難以為繼。
4、廠商業績增長的著力點發生了本質變化
曾經，家具工廠及其經銷商靠簡單粗暴的多開店就可以實現業績和利潤的雙增長。多開店和多盈利是成正比例關系發展的；然而，如今多開店與多盈利并非是成正比例關系發展。單店的盈利受到越來越多因素的影響。
家具工廠和經銷商的發展由原來的開店數量定乾坤轉變為了單店深耕細作的運營管理能力。家具工廠的發展能否持續和穩定取決于新開店面的成活率。成活率成為了衡量廠商發展是否良性的重要指標。
單一策略再也難以輕松復制成功
某江蘇品牌曾在某省一年開出40個專賣店，一年以后，這40個專賣店幾乎全部死掉。開出40家專賣店的這一年，工廠在該省的業績可謂是成倍的增長，可是接下來的一年在該省的業績幾乎為零。
中國有無數的生產企業就是這樣的發展模式：開一波店，鋪一次貨，搞一兩次訂貨會，這一年的業績就有保障了。如果終端店面活不下去，那就換一批經銷商，再重復一次鋪貨、訂貨的操作。循環往復。
然而，2019年，這種神操作，恐怕再也難以玩下去了。
很多工廠認為，做產品是我的事，賣貨是經銷商的事。的確，在曾經的賣方市場條件下是這樣的。然而，隨著時間推移和市場的發展，你所認為的種種都發生了變化，甚至是革命性的變化。我們不妨來梳理一下經銷商的發展變化路徑：
1、靠多開店發展壯大
大約2009-2012年期間，家具工廠和經銷商隨著紅星、居然、月星等全國性家居連鎖零售巨頭和區域性家居連鎖零售賣場的開店而開店。普遍都賺的盆滿缽滿。
2、靠促銷爆破成就一批賣場和經銷商
大約從2009年開始，最早開展大型促銷活動的賣場，幾乎場場爆單。這樣的情況一直持續到2014年末，也因為良好的促銷爆破效果，誕生了至少幾百家以家具賣場促銷爆破業務為生的第三方公司。2019年90%以上的這樣的公司基本啞火。
3、靠異業聯盟的砍價會模式成就了一批單品牌專賣店經銷商脫穎而出
在家具/家居賣場促銷爆破效果即將衰敗的時候（大約2015年），以大型家居賣場店中店品牌專賣店為主的異業聯盟砍價會模式迅速鋪開，獲得了更多的客流量，致使傳統渠道坐銷模式的經銷商的生意雪上加霜。
4、靠主動行銷成就了一批經銷商
當“守株待兔”的坐銷模式難以實現業績增長的時候，以川派家具為代表的常態化促銷行銷拓客模式被行業更多的頭部品牌和賣場效仿。以小區行銷為主的行銷拓客模式獲得了高速的發展，“得小區者得天下”成為了經銷商群體的普遍共識。這個時候，行銷成為門店業績增長的強大引擎。會做行銷的經銷商業績都不會太差。
5、靠工廠促銷爆破團隊幫扶助力經銷商業績飆升
這個模式的首創者是川派家具，尤其是以全友、掌上明珠為代表，之后廣派、浙派、京派等板塊的頭部品牌紛紛跟進，這種工廠助力經銷商的爆破模式，使得這些品牌的經銷商的業績一路攀升。
6、靠工廠展廳團購模式拉升業績
從2015年開始，工廠展廳團購興起，行業頭部品牌紛紛開展工廠展廳團購活動，這種以工廠為主導的廠商聯合廠購直銷模式獲得了消費者的青睞。在終端客流嚴重不足，成交率急劇下降的市場條件下，工廠展廳團購模式大大的降低了經銷商的業績壓力。提高了其單個專賣店的盈利能力。工廠很大程度上也提高了終端專賣店的成活率。
7、單店系統化運營管理競爭時代來臨
1-6可以說是靠單一因素的無限放大獲得了終端門店業績的拉升。從2018年開始，你會發現，再靠多開店、做爆破、做行銷、做聯盟、做廠購已經不能保證門店業績的持續拉升和穩定了。
單店系統化運營是未來
什么叫單店系統化運營？
這里講的單店系統化運營是指上游工廠和下游經銷商二者在對單店系統化運營方面的協同性。
家具工廠有自己的門店運營管理系統，經銷商經營門店也有自己的門店運營管理系統。我們常常見到工廠的門店運營系統和經銷商的門店運營管理系統沖突的情況。
最近幾年，我們發現很多大經銷商放棄了經營行業大品牌。為什么？難道真的是像很多人說的大品牌的產品貴嗎？其中很重要的原因是因為大品牌的門店運營管理系統和經銷商管理門店的系統是嚴重沖突的，二者的門店管理系統難以協同，更難以融合。
家具終端門店的成活率高，業績穩定且能保持競爭力取決于上游工廠和下游經銷商對門店運營管理的操作是否能做到廠商協同且成體系。具體一點門店系統化運營管理包括以下幾個方面：
1、終端門店產品配比的系統化
大家都知道，行業的一二線，甚至三線品牌大部分都是多產品系列經營的，每一個產品系列大部分都是按照標準的固定的N個單品進行專賣店產品配比的。但是，你會發現，很多行業大牌在產品配比方面是比較強勢的，一個單系列產品的標準專賣店，必須按照工廠的規定配套配比工廠指定的產品。經銷商在這方面是沒有主導權的。
但是，在門店的銷售過程中，經銷商發現，按照工廠的產品配比方案，部分產品既不適合當地市場消費者的喜好，也沒有什么性價比可言。但是，經銷商還沒有權利私自調整產品配比，或者說經銷商從上游工廠根本找不到他認為適合當地市場的某些配套產品的替代品。其結果就是成交率和客單價都是問題。業績長期低迷，最后被迫關店。
在終端門店產品配比方案方面理想的操作是工廠和經銷商事先能夠協商出針對某一市場的有針對性的專賣店產品配比方案。也就是說工廠在專賣店產品配比方案方面要給經銷商一定的自主權（因為經銷商是最了解當地消費者需求的）。這樣才不至于專賣店的產品與當地的消費者脫節。造成產品在終端的滯銷。
很多工廠都發現了這個問題，部分工廠的解決方案是，同一系列產品，提供2-3種產品配比方案，或者經銷商業可以在2-3中配比方案中混搭專賣店產品的配比方案。有的工廠干脆放權，對于自己不擅長做的產品，干脆讓經銷商去找與自己產品配套的產品。這就是很多二三線品牌專賣店能把行業大品牌專賣店干趴下的原因。
2、終端門店產品標價體系的系統化
多數工廠對終端門店產品的標價體系沒有做過多的干預。有的工廠在產品標價這方面根本就不管，經銷商愛怎么標就怎么標！這就導致了經銷商賣同一手產品的售價變得五花八門。有的單品差價巨大。區域性經銷商之間由于價格問題經常鬧矛盾。直到把產品價格賣穿，兩敗俱傷告終。
工廠管理經銷商一個很重要的工作就是對專賣店產品的價格進行指導和監督，工廠應事先將產品的銷售策略、方法以及為什么要這樣做明確的告知經銷商。在明確了產品的銷售策略的同時，告知其具體的產品標價策略，并且工廠還要根據市場競爭的發展情況，尤其是直接競爭對手的階段性產品價格異動指導經銷商適當調整對應產品的售價。做到區域經銷商之間產品價格的協同和廠商之間產品價格的協同。
如果能做到廠商及經銷商之見產品價格的協同，那么，很多以工廠主導的營銷活動（比如廠購活動）就可以協同起來，這樣工廠就要可以與經銷商協同作戰，形成合力，拉升終端店面的銷售業績。
3、門店行銷引流方面的系統化
工廠有工廠的引流策略和方法，經銷商有經銷商的引流策略和方法。在日常門店的行銷引流方面，廠商要做到協同。我們常見的廠商之間的沖突是，做多品牌多個專賣店的經銷商，或者做多品牌自營獨立賣場的經銷商不能完全執行其中某一個工廠的具體的引流策略和方法的落地方案。因為每一個工廠的引流策略和方法都不盡相同。同一套人馬該按照那個工廠的做？
經銷商沒有辦法按照工廠的要求完全遵照執行，那就要整合所有工廠的策略和方法，統一到一套可以落地的方案上來，統一落地執行。很多工廠拿著自己制作的方案強行要求經銷商執行，弄的經銷商沒有辦法，只能跟你走形式。作為上游工廠要事先了解經銷商的具體狀況，充分利用經銷商的各種資源，將自己的策略和方案完美的融合到經銷商的日常落地方案當中。只有保持工廠和經銷商落地方案的協同，才能取得理想的效果，否則，自己可能會被經銷商淘汰出局。
4、門店日常管理表格和落地工具的系統化
工廠主導的門店日常管理表格及落地工具，需要工廠對門店進行系統的培訓及導入，當工廠的門店日常管理體系與經銷商門店日常管理體系發生沖突的時候，需要廠商協同把落地執行的體系具體化，以便雙方協同合作。多數工廠和經銷商在這方面是公說公有理婆說婆有理，互相抱怨，矛盾頻出。不歡而散的也大有人在。
5、廠商在售后服務方面的系統化
首先要明確工廠對經銷商的售后服務標準和承諾，然后要明確經銷商對消費者承諾的售后服務標準。經銷商在做售后服務的同時，上游工廠的承諾的售后服務標準、流程、時間與經銷商對消費者承諾的售后服務標準、流程、時間不能有沖突。
關于這一點，我曾經要求我托管的賣場將其所經銷的所有工廠的售后服務標準、流程及時間逐一統計出來，做成完整的培訓課件，讓賣場的所有員工都清楚每一個工廠的售后服務標準及流程以及賣場自身的售后服務流程、標準及時間承諾。
如果工廠和經銷商在這5大方面能夠系統化起來，協同起來，就很容易形成合力。這無疑會增強廠商之間的互信和協同作戰能力。當廠商共贏的系統化體系建立起來以后，你還害怕競爭對手的競爭嗎？你還擔心自己門店的業績不好嗎？
中國家居行業伴隨著房地產市場的高速發展而高速發展，家居廠商業績增長的模式也可謂是簡單粗暴，那就是開店，開店，再開店。
單一開店增長業績模式難持續
家居工廠保持業績高增長的一個很重要的手段，就是開店。2019年過半，全國各地家具展的客流銳減就意味著上游工廠的展會招商策略漸失效。這就意味著上游工廠靠簡單粗暴的開店模式來推高業績的手段受阻。
工廠業務人員每天的工作內容就是開店，開店，還是開店。可以說工廠80%以上的業務人員的主要工作內容就是開店，甚至每一名業務人員都是有開店KPI考核的。
近幾年，全行業跟風定制，把定制家具板塊推向了頂點。家具工廠不做定制好像就是落后的企業，經銷商不做定制好像就沒有未來。
近幾年，定制家具可謂風光無限。定制家具的高速增長也和成品家具高速發展是一樣的，也是高度依賴開店的。其實定制終端門店的單店產出并不高，甚至還要低于成品家具門店。定制家具門店的人效和坪效并不高，而且店面的運營管理較成品家具門店更為復雜，對門店人員的要求也較高。幾年前我就撰文告誡做成品家具的經銷商不要輕易去開定制門店。踩坑是大多數經銷商的結果。
定制家具板塊第一季度財報顯示定制家具高增長時代結束。定制家具頭部企業“集體失速”也意味著靠開店增長業績的紅利期已經結束了。
家具生產企業在長達10年的高增長市場背景下，多數企業保持業績高增長的手段就是開店，瘋狂的開店。只要多開店，就可以保持業績的增長。甚至行業里還流行著這樣一句話：只要開店的速度大于關店的速度，業績就是增長的。
然而，在2019年，開店模式再也難以持續。
曾經頭部工廠的區域經理都是經銷商面前的“貴賓”，然而現在，多數工廠的區域經理都成為了經銷商面前的“跪賓”。因為經銷商已經用腳開始投票了。因為經銷商開店就賺錢的紅利期也已經結束了。
經銷商開店就賺錢的時代結束
中國房地產高速增長的黃金十年，為中國無數家具賣場和家具經銷商創造了開店創富的機會。伴隨著房產市場的高速發展，“開店就盈利”成為了一種常態。以至于家具經銷商在終端賣場開店，還要想盡各種辦法去打點物業，好讓人家給自己安排個位置。經銷商一旦能開出店，基本上就意味著賺錢了。
也因此，中國很多膽大的經銷商到全國各地的家具賣場瘋狂的開店。“那時候掙錢就跟撿錢一樣，只要開店就賺錢，而且店根本就不用怎么管。開個店，招兩個導購員就能賣貨”，一位家具經銷商如是說。
曾有一位家具工廠的老板這樣描述家具終端門店生意是否好做的判斷標準：
1、生意極好做的特征是賺少了錢不賣；
2、生意好做的特征是少賺錢能賣貨；
3、生意不好的特征是少賺錢也賣不好；
4、生意難做的特征是少賺錢也賣不了；
5、生意真難做的特征是不賺錢也賣不了；
6、生意危險的特征是賠錢也賣不掉。
各位經銷商朋友，你所在的市場是123456的哪一種狀態？
現在大部分的市場都處于456的情形。在這樣的市場條件下，作為經銷商的你，還敢輕易開店嗎？
經銷商開店意愿銳減，作為經銷商上游的工廠，你還在靠開店保持業績增長的愿望肯定是要落空的。那，該怎辦呢？
單店深耕細作是廠商共同的方向
1、買賣雙方主被動關系發生根本性改變
曾經在賣方主導市場的市場條件下，家具商場只需要簡單粗暴的開店就可以活的很好。如今市場已經是買方主導市場了，并且賣方與賣方之間的競爭異常白熱化。
2、終端賣場嚴重過剩，同質化競爭嚴重
終端賣場嚴重過剩，門店形象同質化，產品同質化、銷售模式同質化、管理水平同質化、促銷活動同質化等等，伴隨著賣場租金和用工成本的持續上漲，終端門店的盈利空間越來越小。
3、家具銷售渠道嚴重分化，家具賣場門可羅雀
家具銷售渠道的嚴重分化，使得傳統家居賣場的客流越來越小，多數家居賣場都出現了導購員比顧客多的現象。賣場內專賣店出現大面積虧損。家具經銷商在業績和盈利的雙重壓力下，紛紛縮小店面自保。上游工廠靠開店拉升業績的發展模式難以為繼。
4、廠商業績增長的著力點發生了本質變化
曾經，家具工廠及其經銷商靠簡單粗暴的多開店就可以實現業績和利潤的雙增長。多開店和多盈利是成正比例關系發展的；然而，如今多開店與多盈利并非是成正比例關系發展。單店的盈利受到越來越多因素的影響。
家具工廠和經銷商的發展由原來的開店數量定乾坤轉變為了單店深耕細作的運營管理能力。家具工廠的發展能否持續和穩定取決于新開店面的成活率。成活率成為了衡量廠商發展是否良性的重要指標。
單一策略再也難以輕松復制成功
某江蘇品牌曾在某省一年開出40個專賣店，一年以后，這40個專賣店幾乎全部死掉。開出40家專賣店的這一年，工廠在該省的業績可謂是成倍的增長，可是接下來的一年在該省的業績幾乎為零。
中國有無數的生產企業就是這樣的發展模式：開一波店，鋪一次貨，搞一兩次訂貨會，這一年的業績就有保障了。如果終端店面活不下去，那就換一批經銷商，再重復一次鋪貨、訂貨的操作。循環往復。
然而，2019年，這種神操作，恐怕再也難以玩下去了。
很多工廠認為，做產品是我的事，賣貨是經銷商的事。的確，在曾經的賣方市場條件下是這樣的。然而，隨著時間推移和市場的發展，你所認為的種種都發生了變化，甚至是革命性的變化。我們不妨來梳理一下經銷商的發展變化路徑：
1、靠多開店發展壯大
大約2009-2012年期間，家具工廠和經銷商隨著紅星、居然、月星等全國性家居連鎖零售巨頭和區域性家居連鎖零售賣場的開店而開店。普遍都賺的盆滿缽滿。
2、靠促銷爆破成就一批賣場和經銷商
大約從2009年開始，最早開展大型促銷活動的賣場，幾乎場場爆單。這樣的情況一直持續到2014年末，也因為良好的促銷爆破效果，誕生了至少幾百家以家具賣場促銷爆破業務為生的第三方公司。2019年90%以上的這樣的公司基本啞火。
3、靠異業聯盟的砍價會模式成就了一批單品牌專賣店經銷商脫穎而出
在家具/家居賣場促銷爆破效果即將衰敗的時候（大約2015年），以大型家居賣場店中店品牌專賣店為主的異業聯盟砍價會模式迅速鋪開，獲得了更多的客流量，致使傳統渠道坐銷模式的經銷商的生意雪上加霜。
4、靠主動行銷成就了一批經銷商
當“守株待兔”的坐銷模式難以實現業績增長的時候，以川派家具為代表的常態化促銷行銷拓客模式被行業更多的頭部品牌和賣場效仿。以小區行銷為主的行銷拓客模式獲得了高速的發展，“得小區者得天下”成為了經銷商群體的普遍共識。這個時候，行銷成為門店業績增長的強大引擎。會做行銷的經銷商業績都不會太差。
5、靠工廠促銷爆破團隊幫扶助力經銷商業績飆升
這個模式的首創者是川派家具，尤其是以全友、掌上明珠為代表，之后廣派、浙派、京派等板塊的頭部品牌紛紛跟進，這種工廠助力經銷商的爆破模式，使得這些品牌的經銷商的業績一路攀升。
6、靠工廠展廳團購模式拉升業績
從2015年開始，工廠展廳團購興起，行業頭部品牌紛紛開展工廠展廳團購活動，這種以工廠為主導的廠商聯合廠購直銷模式獲得了消費者的青睞。在終端客流嚴重不足，成交率急劇下降的市場條件下，工廠展廳團購模式大大的降低了經銷商的業績壓力。提高了其單個專賣店的盈利能力。工廠很大程度上也提高了終端專賣店的成活率。
7、單店系統化運營管理競爭時代來臨
1-6可以說是靠單一因素的無限放大獲得了終端門店業績的拉升。從2018年開始，你會發現，再靠多開店、做爆破、做行銷、做聯盟、做廠購已經不能保證門店業績的持續拉升和穩定了。
單店系統化運營是未來
什么叫單店系統化運營？
這里講的單店系統化運營是指上游工廠和下游經銷商二者在對單店系統化運營方面的協同性。
家具工廠有自己的門店運營管理系統，經銷商經營門店也有自己的門店運營管理系統。我們常常見到工廠的門店運營系統和經銷商的門店運營管理系統沖突的情況。
最近幾年，我們發現很多大經銷商放棄了經營行業大品牌。為什么？難道真的是像很多人說的大品牌的產品貴嗎？其中很重要的原因是因為大品牌的門店運營管理系統和經銷商管理門店的系統是嚴重沖突的，二者的門店管理系統難以協同，更難以融合。
家具終端門店的成活率高，業績穩定且能保持競爭力取決于上游工廠和下游經銷商對門店運營管理的操作是否能做到廠商協同且成體系。具體一點門店系統化運營管理包括以下幾個方面：
1、終端門店產品配比的系統化
大家都知道，行業的一二線，甚至三線品牌大部分都是多產品系列經營的，每一個產品系列大部分都是按照標準的固定的N個單品進行專賣店產品配比的。但是，你會發現，很多行業大牌在產品配比方面是比較強勢的，一個單系列產品的標準專賣店，必須按照工廠的規定配套配比工廠指定的產品。經銷商在這方面是沒有主導權的。
但是，在門店的銷售過程中，經銷商發現，按照工廠的產品配比方案，部分產品既不適合當地市場消費者的喜好，也沒有什么性價比可言。但是，經銷商還沒有權利私自調整產品配比，或者說經銷商從上游工廠根本找不到他認為適合當地市場的某些配套產品的替代品。其結果就是成交率和客單價都是問題。業績長期低迷，最后被迫關店。
在終端門店產品配比方案方面理想的操作是工廠和經銷商事先能夠協商出針對某一市場的有針對性的專賣店產品配比方案。也就是說工廠在專賣店產品配比方案方面要給經銷商一定的自主權（因為經銷商是最了解當地消費者需求的）。這樣才不至于專賣店的產品與當地的消費者脫節。造成產品在終端的滯銷。
很多工廠都發現了這個問題，部分工廠的解決方案是，同一系列產品，提供2-3種產品配比方案，或者經銷商業可以在2-3中配比方案中混搭專賣店產品的配比方案。有的工廠干脆放權，對于自己不擅長做的產品，干脆讓經銷商去找與自己產品配套的產品。這就是很多二三線品牌專賣店能把行業大品牌專賣店干趴下的原因。
2、終端門店產品標價體系的系統化
多數工廠對終端門店產品的標價體系沒有做過多的干預。有的工廠在產品標價這方面根本就不管，經銷商愛怎么標就怎么標！這就導致了經銷商賣同一手產品的售價變得五花八門。有的單品差價巨大。區域性經銷商之間由于價格問題經常鬧矛盾。直到把產品價格賣穿，兩敗俱傷告終。
工廠管理經銷商一個很重要的工作就是對專賣店產品的價格進行指導和監督，工廠應事先將產品的銷售策略、方法以及為什么要這樣做明確的告知經銷商。在明確了產品的銷售策略的同時，告知其具體的產品標價策略，并且工廠還要根據市場競爭的發展情況，尤其是直接競爭對手的階段性產品價格異動指導經銷商適當調整對應產品的售價。做到區域經銷商之間產品價格的協同和廠商之間產品價格的協同。
如果能做到廠商及經銷商之見產品價格的協同，那么，很多以工廠主導的營銷活動（比如廠購活動）就可以協同起來，這樣工廠就要可以與經銷商協同作戰，形成合力，拉升終端店面的銷售業績。
3、門店行銷引流方面的系統化
工廠有工廠的引流策略和方法，經銷商有經銷商的引流策略和方法。在日常門店的行銷引流方面，廠商要做到協同。我們常見的廠商之間的沖突是，做多品牌多個專賣店的經銷商，或者做多品牌自營獨立賣場的經銷商不能完全執行其中某一個工廠的具體的引流策略和方法的落地方案。因為每一個工廠的引流策略和方法都不盡相同。同一套人馬該按照那個工廠的做？
經銷商沒有辦法按照工廠的要求完全遵照執行，那就要整合所有工廠的策略和方法，統一到一套可以落地的方案上來，統一落地執行。很多工廠拿著自己制作的方案強行要求經銷商執行，弄的經銷商沒有辦法，只能跟你走形式。作為上游工廠要事先了解經銷商的具體狀況，充分利用經銷商的各種資源，將自己的策略和方案完美的融合到經銷商的日常落地方案當中。只有保持工廠和經銷商落地方案的協同，才能取得理想的效果，否則，自己可能會被經銷商淘汰出局。
4、門店日常管理表格和落地工具的系統化
工廠主導的門店日常管理表格及落地工具，需要工廠對門店進行系統的培訓及導入，當工廠的門店日常管理體系與經銷商門店日常管理體系發生沖突的時候，需要廠商協同把落地執行的體系具體化，以便雙方協同合作。多數工廠和經銷商在這方面是公說公有理婆說婆有理，互相抱怨，矛盾頻出。不歡而散的也大有人在。
5、廠商在售后服務方面的系統化
首先要明確工廠對經銷商的售后服務標準和承諾，然后要明確經銷商對消費者承諾的售后服務標準。經銷商在做售后服務的同時，上游工廠的承諾的售后服務標準、流程、時間與經銷商對消費者承諾的售后服務標準、流程、時間不能有沖突。
關于這一點，我曾經要求我托管的賣場將其所經銷的所有工廠的售后服務標準、流程及時間逐一統計出來，做成完整的培訓課件，讓賣場的所有員工都清楚每一個工廠的售后服務標準及流程以及賣場自身的售后服務流程、標準及時間承諾。
如果工廠和經銷商在這5大方面能夠系統化起來，協同起來，就很容易形成合力。這無疑會增強廠商之間的互信和協同作戰能力。當廠商共贏的系統化體系建立起來以后，你還害怕競爭對手的競爭嗎？你還擔心自己門店的業績不好嗎？
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