毫無疑問，大家居集合模式，是未來家居行業(yè)的“人心所向”，這個風(fēng)口從2017年開始萌芽，2018年開始越演越烈，2020年異軍突起。

當(dāng)下，主要有四股力量在競爭大家居集合模式，主要是：

1/單品類的品牌廠家向多品類延伸；

2/傳統(tǒng)家裝向整裝方向延伸；

3/建材家居賣場向集合模式延伸；

4/傳統(tǒng)單品經(jīng)銷商向聯(lián)盟或多品方向延伸。

一、單品類的品牌廠家向多品類延伸

先說傳統(tǒng)生產(chǎn)型品牌。單品類廠家向多品類集成延伸，比如東鵬、圣象、皇朝家私、歐普照明，甚至家電企業(yè)等。這些細分領(lǐng)域的行業(yè)品牌，都有自己鮮明的品牌特征，比如歐普照明是做照明燈飾的，而且在行業(yè)做成了細分市場某些產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位。

但隨著大家居時代的來臨，存量市場與增量市場均發(fā)生了變化，新生代消費者的采購習(xí)慣，由原來的單品采購，逐漸向集成采購過渡；用最小的時間、最懶的方式實現(xiàn)自己的目標(biāo)。新生代消費者文字圖片化、圖片視頻化便是最好的證明。

生產(chǎn)型廠家中的單品品牌，向多品類集成過渡，是整裝與精準(zhǔn)風(fēng)口下的必然選擇。
實際上，廠家這樣做，也有先天的優(yōu)勢。

比如渠道布局的優(yōu)勢，原有的渠道，目標(biāo)消費者完全同質(zhì)化，采購時間窗口也是承接關(guān)系。因此，渠道單品向多品延伸的邏輯也完全說得通。還有就是品牌優(yōu)勢，利用行業(yè)的強勢品牌地位，延伸出新的品類，對于招商的優(yōu)勢是顯而易見的。

這些品牌在打造整裝集合店的時候，實際上或許還有另外一個優(yōu)勢，即原有的產(chǎn)品保持合理的利潤，但新增的集合類產(chǎn)品微利，這樣，向消費者輸出整裝產(chǎn)品時，可以保持價格上的競爭優(yōu)勢。

當(dāng)然，這樣操作，矛盾也是顯而易見的，即新建的門店如果不是原有的經(jīng)銷商門店延伸，則如何化解與原有門店之間的矛盾？

二、傳統(tǒng)家裝向整裝方向延伸

現(xiàn)在的家裝公司，為了迎合風(fēng)口，都不好意思說自己不是整裝公司。的確，傳統(tǒng)家裝公司做的是一站式服務(wù)與設(shè)計的活，好像也可以理解為整裝公司。但傳統(tǒng)家裝公司本質(zhì)上是一家貿(mào)易公司。本質(zhì)上也就是自己養(yǎng)幾個設(shè)計師（甚至設(shè)計師都是合作關(guān)系）、幾個文員、一個施工監(jiān)理，對于整裝而言，這樣的架構(gòu)還差的很遠。

整裝的本質(zhì)是什么？

整裝是一站式設(shè)計、采購、體驗，具備這樣的整裝才是基本配置。當(dāng)然傳統(tǒng)家裝公司這幾年轉(zhuǎn)型的也是比較成功的，比如東易日盛，葉之楓，靚家居等。

家裝領(lǐng)域這幾年也涌現(xiàn)了一批的所謂互聯(lián)網(wǎng)家裝許多傳統(tǒng)家裝公司以為做電商、搞互聯(lián)網(wǎng)營銷就是轉(zhuǎn)型了。其實遠不是如此，互聯(lián)網(wǎng)家裝，不只是傳播層面的互聯(lián)網(wǎng)化，更多的是基于消費者洞察層面的產(chǎn)業(yè)鏈的重新打散、重組、融合與創(chuàng)新。

一般說來，能稱得上互聯(lián)網(wǎng)家裝的，以下三種模式為代表：

1/ 圍繞設(shè)計方案、施工資源共享型產(chǎn)品，工具屬性強。

在家裝環(huán)節(jié)中某一環(huán)節(jié)切入，重度垂直細分，直接交易場景單一。實際上，這種模式有點類似“家裝黃頁”，解決的僅是信息不透明的問題。互聯(lián)網(wǎng)家裝的色彩不濃。

2/ 自營裝修平臺，做局部供應(yīng)鏈整合。

裝修方案產(chǎn)品化、價格套餐化、施工流程化，突出每個環(huán)節(jié)可控。壓縮中間重復(fù)環(huán)節(jié)，縮短工期，進度及時反饋顧客；撮合交易型家裝平臺，一般上游具備房源、設(shè)計、建材、家居供應(yīng)鏈、金融系統(tǒng)資源，或下游有龐大用戶資源。

3/ 規(guī)則制定。

招募線下傳統(tǒng)家裝公司、設(shè)計公司進行入駐，線上做建材/家居貿(mào)易,形成一站式采購與服務(wù)。

三、傳統(tǒng)建材家居賣場向集合模式延伸

比如紅星、居然之家的整裝轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)建材家居賣場最大的痛點就是整裝與精裝風(fēng)口下，如何讓賣場的人氣與盈利水平保持持續(xù)的增長。

建材家居類的產(chǎn)品，屬于低頻產(chǎn)品，消費者只有在有需求的時候才會有購買行為，而顧客的裝修周期大約5-7年，因此，傳統(tǒng)建材家居賣場如何由低頻向高頻升級，迎接整裝這波風(fēng)口，是他們不得不面對的問題。一般而言，可以從兩個方向轉(zhuǎn)型。

一是在自己的賣場做集合店，也就是整裝店。

我們知道傳統(tǒng)家居賣場均是單品展示，這對于消費者體驗型所見即所得的需求是格格不入的。家居賣場可以單列一層，進行跨品類的情景展示，即按風(fēng)格界定樣板間，而不是按產(chǎn)品。

二是橫向跨界，由低頻向高頻升級。

比如，把家居賣場打造成當(dāng)?shù)厥袌鲑徫镏行哪Ｊ剑黾佑H子活動、餐飲、影視、娛樂、超市、辦公等。

為什么這樣也可以呢？因為傳統(tǒng)的家居賣場同質(zhì)化產(chǎn)品品牌太多，實際上在整裝時代，完全沒有必要。對單品而言，消費者需要的是爆款；對整裝而言，消費者需要的是一站式采購與個性化的審美。

所以，經(jīng)過品類瘦身，多余的空間可以向傳統(tǒng)的購物中心模式延伸。這樣，就可以實現(xiàn)低頻與高頻的最佳組合。最后，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商也在向大家居模式轉(zhuǎn)型。

四、單品經(jīng)銷商向聯(lián)盟或多品方向延伸

實際上，泛家居行業(yè)的經(jīng)銷商，單品運營也遇到一定的瓶頸，所以聯(lián)盟便成為行業(yè)的常態(tài)，但這種聯(lián)盟，層次還比較低，僅限于活動聯(lián)盟。

因此，一些有前瞻眼光的經(jīng)銷商，開始進行產(chǎn)品整合，經(jīng)銷商聯(lián)盟體驗店也應(yīng)運而生。所謂聯(lián)盟體驗店，本質(zhì)是跨品牌的情景化展示，按風(fēng)格而不是按產(chǎn)品進行樣板間打造。

從線上到線下，從線下到線上，全渠道整合與布局。新零售不只是線上引流，實際上，新零售的說法，據(jù)說是馬云因為線上流量枯竭，轉(zhuǎn)而向線下?lián)寠Z流量的一種說法而已。總之，新零售環(huán)境下，線上+線下的融合，對每個家居品牌而言，都是大勢所趨。

線上向線下布局與引流，最典型的莫過于林氏木業(yè)，這是一個在純電商平臺成長起來的線上品牌，但隨著引流獲客成本越來越高，林氏木業(yè)也不堪重負，于是近幾年開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)實體店，于佛山開出了第一家線下門店，1000-2000家線下新零售門店，則是未來的核心戰(zhàn)略布局。

還有吱音、Evita Home等原來的一些“網(wǎng)紅”品牌，也紛紛在線下開店，將新零售體驗館作為一個體驗點，核心目的是彌補線上服務(wù)覆蓋區(qū)域，升級服務(wù)體系。

他們希望消費者能在線下實體店打造一個線上線下相連的體驗空間，形成連續(xù)性的、立體的品牌展現(xiàn)，盡可能的增強用戶體驗感，讓用戶真實、真切地感受到品牌想要提供給他們的生活方式。

傳統(tǒng)線下品牌自然也是不甘示弱，也在布局進行全網(wǎng)引流，在移動端自媒體影響力越來越大的今天，基于移動端的各種引流也開始進行布局，比如微信商城，裂變小程序，抖音、快手引流，網(wǎng)絡(luò)直接引流等。

消費者越來越圈層化、小眾化、部落化，也就意味著沒有一種流量入口是壟斷的，意味著引流的渠道，觸達精準(zhǔn)顧客，線上線下進行全渠道布局，是每個家居品牌必須、必然要做的事情。即集合店打“生活方式牌”，試水多業(yè)態(tài)+高頻收割流量。

1/ 大家居產(chǎn)品線，現(xiàn)在在走兩條路，一條是爆款，即依然延續(xù)單品類的思維，把產(chǎn)品做的極致。

比如創(chuàng)意家電，智能家電，藝術(shù)家具，創(chuàng)意家具，功能性的陶瓷，智能衛(wèi)浴，設(shè)計感的衛(wèi)浴等。這條爆款性的產(chǎn)品路線，似乎可以一直走下去，畢竟，營銷大廈的基礎(chǔ)本身就是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，用戶消費的核心也是產(chǎn)品。

甚至我可以斷言，對于多數(shù)中小型企業(yè)而言，做爆款比做大家居集合更有前途，更符合自己的生存哲學(xué)。

2/ 大家居的另外一條路，便是做產(chǎn)品線的風(fēng)格化整合，不是賣單品，而是賣空間，賣審美。

這有點像賣汽車，消費者要的不是汽車的某一部分，要的是一整臺符合自己需求的整車。

實際上，消費者對家裝的終極需求也是如此，消費者要的不只是一張桌子，一把椅子，一臺家電，一套家具，要的是整屋空間定制與物理空間所呈現(xiàn)的審美。

所以，大家居的產(chǎn)品，已脫離了產(chǎn)品在物理意義上的概念，成為空間、場景、體驗、設(shè)計、服務(wù)的綜合體，是家居空間的整體解決方案。

解決什么？生活場景、生活方式。“大家居集合店成為生活場景的入口，除了一站式購齊帶給客戶的便利省心，產(chǎn)品場景化下的每一件物品都是可出售的商品，以解決消費者的兩個主要痛點和需求：一站式購齊/生活方式和審美升級”。

于是，大家居集合店——硬裝+軟裝+邊緣性產(chǎn)品，共同構(gòu)成生活方式的空間，便應(yīng)運而生。

完全模擬家居生活，讓家居實體店由產(chǎn)品線集合的物理空間，變成了充滿生活方式的情景體驗空間，也由傳統(tǒng)的低頻的終端，變成了高頻的社交空間。

所以，家居品牌實體店除了主營產(chǎn)品，還以自營或引入專業(yè)品牌方式，融入了咖啡，茶飲，甜品，書籍，手工、親子、風(fēng)水?dāng)[件等，目的在于通過多種業(yè)態(tài)疊加，將產(chǎn)品與生活場景深度整合，讓消費者參與度加強，將家居傳統(tǒng)低頻消費空間，變成高頻的消費參與空間。

一些家居領(lǐng)域的頭部品牌，做了有益的嘗試。

比如，尚品宅配超集店的出現(xiàn)，也正是秉承了這樣的思路，5000平米北京C店是尚品宅配乃至整個全屋定制品類中面積最大、業(yè)態(tài)最豐富、體驗感最強的綜合型旗艦零售大店。

好的業(yè)態(tài)疊加，是要將線上、線下的客流全部匯聚于零售終端，形成一個全新的“場”；不是簡單地收割流量，而是要深挖客戶價值，讓每一個用戶都成為超級用戶。

“消費者停留時間”“顧客回頭率”“轉(zhuǎn)介紹率”“自媒體分享指數(shù)”等新媒體平臺常用的指標(biāo)，也成為曲美LIVING的重要考核指標(biāo)，與傳統(tǒng)零售強調(diào)的銷售額同等重要。

當(dāng)然，在商言商，基于個性制定的，生活方式演繹與表達的集合店，本質(zhì)是為了收割流量，變現(xiàn)商業(yè)價值。不能可持續(xù)盈利的商業(yè)模式也就意味著可以退出市場。

所以集合店的選址、空間設(shè)計、產(chǎn)品線組合，低頻與高頻如何銜接，是核心的問題。

在做體驗業(yè)態(tài)規(guī)劃時，也要保證有足夠的面積把被體驗業(yè)態(tài)拉低的收益水平再賺取回來，否則盈利會受到影響。這中間要考驗的，是企業(yè)商業(yè)布局能力。

當(dāng)然，新零售實體店在大家居行業(yè)還在嘗試過程中，行業(yè)外的業(yè)態(tài)也為我們提供了很多有益的借鑒，比如永輝超市、盒馬鮮生等。